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汤飞:【落地说之组织】为什么任正非要求全体华为人向美军学习?

壹串通   汤飞,严海燕   2020-03-10

战胜对手有两次

第一次在内心里

第二次在现实中

——金一南

华为任正非一直认为:美军是世界上最伟大的公司,并一直强烈号召全体员工反复学习美军。我们从他的一些关键举措可以窥见其坚持向美军学习的重视程度:

2015年6月,华为总裁办以电邮向全体员工发送转阅金一南将军的一篇文章《美军还能打仗吗?》,签发人为任正非;

2015年10月,华为邀请金一南将军进行了《关于队伍的灵魂与血性》讲座,全球8000位华为高级干部同步观看学习;

2016年1月,华为再次邀请金一南将军进行了《将军是怎样产生的》讲座,任正非要求高管参加学习,并要求干部部下发讲座录像带,组织所有干部学习讨论,并提交学习心得。


华为究竟向美军学习什么?美军究竟有何魅力?

我们试图通过从美军视角看组织创新,对管理者的职能要求、对管理者的认知升级要求、对管理者的思维结构要求。


本文【落地说之组织】为什么任正非要求华为全体员工向美军学习,邀请您一起探讨这四大课题:

一、美军的魅力源自何处?

二、管理者的核心职能有哪些?

三、管理者的认知升级的四重境界

四、管理者的思维结构


 1 

美军视角下的组织创新


美军是谁?美军,是世界上唯一一支能同时打赢两场战争的军队。它是如何做到的呢?我们从金一南讲美军的基本思想进行系统梳理,来看看美军视角下的组织创新。

(一)军校不只是培养军人,更是培养未来领导者

战争管理走在国家管理、社会管理之前。在美国建国二百多年里,总共有45位总统,其中22位总统曾在军队服役。二战以来的美国总统只有3位不是军人。

任何时代,军事理论都是领先的。在美国各大海陆空军校眼中,美军就是到军校研究战争的,培养未来的领导者,首先是领导战争,才能有效领导国家。


1.命名即战略:战争学院

军校名称直接命名为“战争学院”,指向领导战争。

Naval War College 海军战争学院;

Army war college 陆军战争学院;

Air War College 空军战争学院。


2.培养未来领导者是军校教育的核心目标之一

在培养领导者方面,谁做得最好?管理大师彼得·德鲁克的回答是“美国陆军”。据统计,出生军队的CEO远远多过哈佛商学院,组织变革效率最高的也是军队。如何做到的呢?

从各类军校的顶层设计可以窥见,培养未来领导者是军校教育的核心目标之一。


西点陆军军官学校:

每一名学员都是一位未来的领导者


安那波利斯海军军官学校:

我们训练每一位毕业生,具有在艰难条件下担任领导和做出重大决策的能力。


科罗拉多空军军官学校:

为了空军的未来和国家的未来,我们只录取最优秀的人才。



(二)部队的核心:以作战为核心

1、大力塑造战备状态

any time,any where,any weather。美军要求每天24小时、每周7天待命,随时随地开赴战场。

美国军事法典规定:军官最可宝贵的素质是常备不懈。考核军官领导能力和指挥效率的标准就是其所在单位的战备状态军人是不能在自然变异面前表现出恐惧!军官是没有做好准备也要马上出发!

 

组织创新启示:在商业战场上,高压高压的团队塑造必将是企业赢得竞争的利器。需要贯穿整个管理活动的始终!



2、一切保证朝前配置

(1)一线齐装满员,后方很少用兵。

金一南将军讲解过国防大学的用车情况,一共6台车,2台小车,6台面包车。原来就校长一台专车。其他院长都是2星少将,都没有车,都是自己的车。而前方全是车。

(2)待遇在前方,晋升机会在前方。

位置决定美军的晋升机会。其晋升顺序是计算机筛选的。

西点军校的晋升规则如下:负过伤>接触过敌人火力>进入过危险地带的>海外驻防。这就是为什么大家都往前方走,而极少人愿意当中央领导人的副官的原因所在,机会利益都在前方。

同时,海外驻防、危险职务、紧急危险……各种各样的补贴差距很大。军官强制退役,上校30年退役,工资最高3年的平均年薪的75%就是陆军上将的的退役工资。其实不是最后三年资历最老的三年,不像我们是一刀切。

组织创新启示:任正非谈组织薪酬激励机制说过这样一个观点,钱给多了,不是人才也变成人才。要敢于给员工涨工资、发高薪,员工才会死心塌地跟随你。任正非鼓励的是奋斗,通过一套有效的合理激励机制,让奋斗的人能得到回报!任何公司的薪酬制度肯定不是一刀切的,要让干的多的人,拿的也多!


3、军事理论不拘一格

美军在军事理论学习上不拘一格,谁的军事思想好就拿过来就是好的,向德国学习机械化作战、向日本学习岛屿作战、向越南学习游击战。

美军首创信息战,精确打击,信息化作战全部要诀就是:Where you are(我在哪);Where your buddies are(同伴在哪);Where the enemy is(敌人在哪)。

这三个问题一解决,作战效率提升50%,理论一定要简洁。

组织创新启示:回归于对经营本质认识,管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行,其验证不在于逻辑(条条道路通罗马),而在于成果,其唯一的权威性就是成就。


4、十分注意研究失败

现在没有一个军校讲海湾战争的胜利。美国国防部长鲍威尔将其称之为,这是一场理想的战争,碰上了理想的敌人(全球孤立),建立了理想的联盟(全世界),拥有着理想的设施,拥有着理想的地形(沙漠地区没有植被),获得了理想的战场。5个理想非常完美难以再现,不值得总结胜利,但他们却拿着放大镜在找问题。

陆军指挥学院甚而成立了军事败战中心(Military lessons),专门收集失败教训。


组织创新启示:组织复盘,在经营面前保持谦卑。

华为的崛起与任正非自始至终坚持向美军学习企业经营息息相关。如启动了蜂巢创新模式,通过建立项目型组织,构建起美军一样的团队集成能力和一线快速作战能力;在项目运营上,华为实行小循环、自我决策和自我监督,集中主要力量精准打透简单而高度集中的产品。


正如世界上只有一支美军,世界上只有一家华为。作为企业的管理者,回归于企业经营的活动,我们要思考核心职能有哪些?如何突破认知边界?如何搭建自我的思维框架?以下部分,是我们对这些课题的回答。


 2 

管理者的核心职能

思想引领-进程掌控-人才培养


管理者之于组织,他们的核心职能主要有哪些?

(一)管理者的核心职能

第一个思想引领。

一个公司的CEO,你不具备思想引领是不行的。什么是思想引领?战略、文化、方法论。领导必须处于任何组织的最前沿。

克劳塞维茨在《战争论》中说过这样一段话,“当交战双方打得一塌糊涂的时候,高级将领的作用就是登高远望,为迷惑的士兵指明前进的方向。”

而在企业经营过程中,思想引领正是企业经营者所应具备为迷惑的组织指明前进方向的驱动力。

 

第二个进程掌控。

现在进程掌控最重要的是什么?第一个叫动员。我们要推动一个企业做一个大事的时候,我们有没有那种动员的能力,让所有的人,不论从机制、文化等方面,参与进来,对这个项目摩拳擦掌。第二个管理,其实管理最后管什么呢?管理异常。你在这个全面推进的过程中,你有没有这个能力看到异常,你必须要深入一线。一切真理在现场。

 

第三个人才培养。

其实在现在很多东西面临失灵的时候,人才培养或者职业化工程将是第一要素。任何伟大的企业最终拼的还是人才。

一个管理者的核心职能就这三个要素,想做好任何一家公司的总经理,永远做好这三个。

 

(二)管理的未来就是赋能与激活人

特别是技术岗位,你想干好一个活,你必须要让下属在你身上收获成长,他们的视野也能更加开阔。


(三)对管理者的要求:时刻保持先锋性

懂产品、懂团队、懂资本、懂营销、懂社会影响力,你都得懂。

曾国藩讲,“天下古今之庸人,皆以惰字致败。天下古今之人才,皆以傲字致败。”

庸人的核心就是懒,不懒的人都不是庸人。而“傲”这个字是最不能要的,就好像我懂得了一切,今天这个时代的要求是非常高的。


 3 

理者的认知升级

“从不知道自己不知道”到“不知道自己知道”


关于认知状态,人与人之间的差别到底在哪?

(一)认知升级的四重境界

第一个不知道自己不知道。

很多人,95%人都是这个状态,感觉自己什么都知道,什么都很简单,实际上你自己的作品拿出来做检视的时候,其实当中有很多问题。如果你不知道自己不知道,还觉得自己知道,那就很麻烦。


第二个状态知道自己不知道

知道自己有哪些不懂、有哪些不能驾驭,那你就要向你身边的人求助。这是我们学习和改变的转折点。通常我们经历了几次挫败或碰了几次壁之后,经过反思发现自己的差距和不足,知道自己需要学习的东西还很多。


第三个知道自己知道

这个通常会有一种“拨开云雾见日出”之感。通过学习我会感知到自己知识的匮乏和知识本身的博大精深。此时,我们常常表现出喜欢对自己所学的东西刨根问底。


第四个不知道自己知道。

这是最高级的境界,这种人不多了,已经把知识真正变成自己的一部分。将学到的知识与实践有机地结合起来,最终形成自己的知识体系,随心所欲的使用。


95%的人都处于第一种状态,不知道自己不知道。只有4%的人能做到知道自己不知道,反思的时候,自己知道自己哪些东西是不行的,那这些人都是很厉害的人。只有0.9%的人知道自己知道,0.1%的人不知道自己知道。


比如说我们做策划公司,策划公司到底有多少个工种,洞察你知不知道?策略你知不知道?落地你知不知道?设计你知不知道?你把这些分一分,知道的打个勾,知道的不会超过三个以上。

人与人之间最大的差别就在这里。


认知升级的四重境界



(二)认知升级的解药

解药一,坚信大趋势。

首先是不要简单的批判,你一定要相信那些行业领头人。我们这个社会什么东西你得认,第一个叫风里来雨里去,体会最深。第二个你的知识供应格局更广阔。盲目坚信,立即行动,在行动中形成认知。

 

解药二,对外求教,不做井底之蛙。

用通俗的话来理解就是,要找到带路党,吃过猪肉不一样。我们一直在多个场合强调,人要和吃过猪肉的人聊天。

如果没有这些人,我们常常误以为的青蛙所看到的一角就是世界的全部。这是非常可怕的洞穴现象,而我们的一生都在和“洞穴”作抗争,不要做井底之蛙。


解药三,活在当下,面向未来。

恐惧就是恐惧本身。战胜恐惧的唯一办法,就是随时随地保持恐惧。

我们这个行业不肯尝试的本质,是不敢面对所谓失败。而且大家很清楚绝大部分失败是没有后果的。


 4 

管理者的思维结构

基本盘、三板斧、一捧水


无论你深处哪一行,我们都要思考这样一个问题:到底要具备什么样的思维结构才能做下去?

管理者的思维结构

第一个叫基本盘

你做项目一定要知道哪些是你的基本盘,这些客户坚决不能死,他是你最重要的产粮地,你得先把这大盘捋顺了。

第二个叫三板斧

上半场靠红利,下半场靠绝活,你那三板斧砍下去,能不能砍死人,就你的绝活到底是什么,一定要思考这个问题,你对什么的思考比一般人的理解是深刻的,是有作用的。

最后是一捧水

做项目一定要有这种如履薄冰,战战兢兢的感觉,你要非常珍视你的每一次对话,每一次出品,能做一百分坚决不做九十分,因为我们的项目是一年一年的,刚开始可能是一捧水,到一年结束的时候,你手里的水有多少,我们的客户买的是服务和过程,结果和过程同样重要,这个是非常重要的东西。


我对我们的客户讲,一代人有一代人的长征,一代人有一代人的使命不确定性是大自然最深刻的本性,我认为在中国激荡的社会变化当中,每一代人和上一代都不一样,我们每一代人面临的选择和时代机遇都不一样,在面对不确定性要素面前,只要你停滞不前,哪怕只有一年,就会输掉所有比赛。


成长、认知升级都是永无止境的。卓越战略家的特质:无数错误堆积出来的洞察力,乐观与勇敢支撑的冒险精神,重视经验并警惕经验,拥抱新知且勇于颠覆。而作为企业的管理者,在不确定性中,基于无数错误堆积出来的洞察力,凭借着冒险精神,带领团队赢取胜利才是领导对下最大的责任,才是对团队最大的善。


正如金一南将军所言,战胜对手有两次,第一次在内心里,第二次在现实中。我们先建立强大的内心,最终变为现实。勇敢不是不害怕,而是心中有信念!


愿我们常怀梦想,脚踏实地。愿我们拥抱新知,回归初心。

我们的奋斗终将伟大!

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